10 шагов к открытию своего бизнеса параллельно с основной работой — все про apple устройства

Как организовать свой бизнес при помощи Mac

Мобильные приложения это, конечно, хорошо. Игры, программы, утилиты — в App Store такого добра навалом, и мы регулярно знакомим вас с самыми интересными экземплярами. В Mac App Store интересных приложений заметно меньше, так что приходится серьезно потрудиться, чтобы найти что-либо стоящее. И сегодня мы подготовили для вас не совсем обычный обзор не совсем обычной программы.

Она называется «Нано предприятие» и используется для управления предприятиями малого бизнеса — продажами товаров и услуг. Иными словами, если у вас своя небольшая парикмахерская, автосервис или магазинчик во дворе, это приложение создано специально для вас.

Здесь все, что может пригодиться для небольшой организации — от ведения финансового учета и контроля за продажами и закупками до управления задачами для персонала, услугами, складами и подрядчиками. Простой и понятный интерфейс: слева удобное боковое навигационное меню, справа — основное рабочее окно.

Возможности «Нано предприятия» не ограничиваются выписыванием счета или фиксированием поступления средств. В приложении круто реализована работа с услугами — за нее отвечает отдельный модуль «Бронирования услуг».

Можно просмотреть список мастеров, услуг и рабочих мест, которые могут выполнять те или иные услуги.

В календаре персонала предусмотрена возможность изучить, какая задача назначена конкретному мастеру, где она будет осуществляться и так далее.

Допустим, у вас своя СТО — хороший бизнес, да и клиенты будут всегда. Однако здесь вы сталкиваетесь с большим списком услуг (от замены масляного фильтра до перебора подвески), который надо вести.

За автомобиль каждого клиента отвечает конкретный мастер — соответственно, нужно организовать процедуру записи.

А постоянным клиентам нужно не забывать и скидки какие-то давать, еще и аптечки/масла/средства для ухода продавать.

В настройках задаются матрицы «Мастера — Услуги» и «Услуги — Рабочие места». С ними вы всегда будете знать, кто и что умеет делать, на каком рабочем месте. В нашем случае Иванов отвечает за замену масла, Кожевников — за замену тормозных колодок. А если еще и массажные услуги клиентам оказывать, пока они ждут свой автомобиль, можно вообще озолотиться. Шутим, конечно же.

Преимущество «Нано предприятия» — вам не надо нигде регистрироваться или платить годовую абонентскую плату, от этого разработчики избавляют: заплатили один раз и все. Приложение работает с локальной базой данных.

Можно вести удобный и аккуратный учет продаж, базу дебиторов, маржинального дохода, строить структуру продаж и выполнять другие соответствующие операции.

[/su_box]

Отображается клиент, сумма, дата, состояние заказа и остальные параметры.

При помощи конфигуратора товаров предусмотрена возможность сформировать спецификацию и цену для заказа сложных товаров — автомобиля, мебели, компьютера, подъемника для СТО. Параметры товара автоматически предлагаются приложением, в том числе и зависимые: внешний вид дивана, к примеру, зависит от выбора материала обивки.

Все списки и отчеты экспортируются в формат .csv и .xls, шаблоны печатных форм хранятся в папке «Документы», приложения в html-формате. Их также можно редактировать. После установки в программе уже есть демоданные, чтобы вам было легко разобраться в работе «Нано предприятия». Как только все будет понятно, удалите их и загрузите свою базу данных.

Есть возможность настроить проценты налогов — в системе есть значение, которое это регулирует, поскольку расчет НДС для России отличается от западной системы. Разработчики постарались найти золотую середину между простотой и функциональностью, интерфейс приложения современный и не такой, как у всех. Более подробно возможности программы показаны на видео ниже.

Приложение полностью совместимо с мобильной версией (да, есть приложение для iPhone и iPad), причем базой данных можно обмениваться через облако, что очень удобно. Хорошо реализована также работа с закупками и поставщиками.

В общем, если у вас малый бизнес, вы точно оцените . Она распространяется через Mac App Store. Загрузить приложение можно по ссылке ниже.

Название: Нано управление предприятием
Издатель/разработчик: Erziman Asaliyev
Цена: 1 150 руб.
Встроенные покупки: Нет
Совместимость: OS X 10.10 и выше
Ссылка: Установить

Источник: https://appleinsider.ru/mac-os-x/kak-organizovat-svoj-biznes-pri-pomoshhi-mac.html

Как устроиться на работу в Apple

Полагаю, большинству из вас знакома процедура приема на работу: поиск необходимой вакансии, подготовка резюме и сопроводительного письма, общение с HR-отделом, собеседование.

Ничего необычного, все донельзя стандартно и, как правило, редко отличается от компании к компании.

Но совершенно другое дело – Apple, ведь процесс трудоустройства в корпорацию вашей мечты вряд ли похож на что-то из того, с чем вам приходилось сталкиваться ранее. Хотите подробностей?

Столь интересными и даже уникальными сведениями поделились коллеги из издания Business Insider. В распоряжении журналистов оказалась история аналитика интернет-журнала iMore Майкла Гартенберга, которому волею судеб удалось поработать в Apple Inc.

в должности старшего директора по маркетингу.

Весьма любопытным аспектом карьеры Гартенберга является не его прямая заинтересованность компанией, о которой многие и мечтать боятся, а заинтересованность руководства самой компании в столь ценном сотруднике, как Майкл.

Как рассказывал впоследствии герой нашей сегодняшней истории, работая в должности аналитика тематического издания, ему удавалось присутствовать на достаточном количестве конференций и презентаций Apple.

В ходе одной из них с ним связался вице-президент компании Грег Джозвяк, который попросил Майкла уделить ему 5-10 минут свободного времени. «Что я сделал не так? – пронеслось в голове у Гартенберга.

– Не каждый день тебя приглашает вице-президент такой компании, чтобы о чем-то потрепаться».

По словам Джозвяка, тот просто хотел предложить Майклу работу, но, учитывая отсутствие свободного времени, предложил переговорить об этом прямо в кампусе компании в Купертино.

Впоследствии оказалось, что должность подразумевает прямое подчинение Филу Шиллеру, старшему вице-президенту Apple Inc. по международному маркетингу.

До тех же пор, пока Майкл находился у себя дома, новоявленный работодатель избегал всяческих подробностей о предстоящих обязанностях и возможном круге ответственности.

Приземлившись в аэропорту Калифорнии, Гартенберг получил текстовое сообщение о том, что ему нужно встретиться с неким Хироки Асаи, который является одним из главных сотрудников Apple в области маркетинга и будет его протежировать.

На следующий день, вспоминал Гартенберг, было несколько встреч с руководством компании.

Его собеседниками оказался не только Фил Шиллер, но и Джозвяк, Брайан Кролл, который в то время отвечал за разработку macOS, а также Дэйв Муди и Майкл Чао – он работал над линейкой iPad.

Тоже интересно:

 Разыгрываем 30 дней премиум-аккаунта в игре World of Tanks Blitz 

Поставьте 5 звезд внизу статьи, если нравится эта тема. Подписывайтесь на наши соцсети , , Instagram, ВКонтакте и канал в Яндекс.Дзен.

Поставьте оценку:(5,00 из 5, оценили: 6)
Загрузка…

Вернуться в начало статьи Как устроиться на работу в Apple

Источник: https://www.Apple-iPhone.ru/editorial/kak-ustroitsya-na-rabotu-v-apple/

Уроки управления талантами от Apple | Ассоциация Бизнес Мастерства

Apple стала самой дорогой компанией Мира на основе рыночной капитализации, превосходя любую другую компанию как в индустрии технологий, так и в любой другой индустрии. Как компания, ориентированная на потребителя, она имеет длительную динамику роста, что удивительно, поскольку рост происходит через кризисы, когда потребители неохотно тратят свои небольшие накопления.

Невероятная стоимость компании – не результат более чем 30-ти летней звездной деятельности. Apple часто имела промахи. Ее успех не результат специального оборудования, ресурсов производства или удачного месторасположения. Но результат потрясающего лидерства, таланта и необычных подходов в управлении талантами.

Учитывая, что Apple была на грани банкротства в 1997 году, это тем более удивительно и примечательно.
Почти все в бизнесе признают, что потрясающие успехи Apple связаны со Стивом Джобсом.

Некоторые авторы описали подходы Apple в HR, но лишь немногие смогли копнуть глубже и проанализировать, почему эти подходы работают. Визиты в штаб-квартиру и интервью с руководством HR убедили меня, что есть уроки, которые необходимо взять у этой компании.

После двух десятилетий исследований и анализа подходов Apple в управлении талантами я скомпилировал список ключевых отличий.

Если вы работаете менеджером и хотите воспроизвести результаты, эти кейсы укажут Вам направление.

Подходы Apple в управлении талантами для подражания

Эта статья состоит из трех частей и описывает много факторов управления талантами, которые способствовали успеху Apple в производительности труда и инновациях.

Мы не делаем фокус на многих важных вещах, которые Стив Джобс делал в Apple, поскольку скопировать такое не просто.

Будет дан фокус в первую очередь на подходах Apple, используемых сервисными службами компании в сравнении со службой розничных операций (управление продажами)

Резвость Apple позволяет ей захватывать новые области

Многие компании развивают возможности доминирования в своих отраслях. Procter & Gamble, Intel и Toyotaпрекрасные примеры.

Apple в другой лиге, тем не менее, поскольку компания продемонстрировала способность переходить и доминировать в совершенно новых отраслях каждые несколько лет.

Apple начинала как компьютерная фирма (и ее имя было Apple Computer), но в последнюю декаду Apple вошла в музыкальную индустрию с iPod и iTunes. Затем Apple завоевала и стала доминировать в отрасли смартфонов с the iPhone and “App Store”.

Совсем недавно Apple стала оспаривать рынок PC и входит в издательское дело. Эту способность успешно двигаться от отрасли к отрасли мы обозначим как резвость (agility). Даже такие успешные компании как Google, , Toyota или Procter & Gamble не могут соревноваться с Apple в резвости.

[/su_box]

Резвость Apple приходит по большей части от видения высшего руководства и корпоративной культуры компании, которая подкрепляет потребность быть готовыми к следующему большому шагу (“the next big thing”). И хотя Apple ищет резвых талантов, настоящий ключ к разгадке резвости Apple – в процессе адаптации.

В корпоративной культуре Apple есть представление, что после успешного выполнения одного задания вы немедленно приступаете к выполнению другого, совершенно отличного от предыдущего. И вы знаете, что вам необходимо быстрое обучение и освоение новых инструментов.

Это представление корпоративной культуры о радикальном изменении устраняет сопротивление и дает послание работникам, что у них нет возможности почивать на лаврах. Это значит, вы должны морально готовиться (и даже предвосхищать) следующие незаурядные вызовы, хотя бы даже в вашем карьерном продвижении ничего не предвещает никакой лучшей задачи для вас.

Работники Apple действуют во многих несвязанных, разобщенных командных солянках (silos), конкурируя друг с другом и без понимания цели работы или практической пользы задачи.

Быстро меняющиеся нагрузки значат, что работник, которому скучна его работа, не удержится долго в компании, поскольку фокус работы на изменении, а основным мотивом привлечения кандидатов является страсть к вызовам и радикальным изменениям.

Если показать большую картинку, то способность Apple входить и доминировать в совершенно новых, не связанных с предыдущими, отраслях возможна только благодаря необычному таланту компании, пути управления талантами и подходом построения имиджа, привлекающего новые навыки, необходимые для успешного вхождения в совершенно новые области.

Метод управления талантами “Lean” способствует экстраординарной продуктивности

Большинство фирм стараются увеличить производительность труда / продуктивность. Одним из лучших показателей продуктивности является доход на одного работника.

Apple производит столько, что это может рассматриваться только как экстраординарный показатель – 2 миллиона доллара на работника.

Другой показатель продуктивности – прибыль на работника – около 478 000 долларов в Apple (невероятно, учитывая, что Apple – ритейловая компания)

Если вы знакомы с концепцией lean-менеджмента, тогда вы поймете важнейшие драйверы необычайной продуктивности Apple. Годами Apple следовала философии «лучше меньше да лучше», которая означает, что если команду намеренно ставить в условия дефицита ресурсов, вы можете добиться от нее большей продуктивности и инновативности .

Инновации в большинстве компаний дорогое удовольствие, поскольку вам приходится платить за кучу попыток и ошибок. В lean-менеджменте такое не пройдет: у вас просто нет времени и денег на повторные попытки и промахи.

«Нереальные сроки» (“Unrealistic deadlines”) в Apple значат, что вы должны решить проблемы проекта на ранней стадии, иначе у вас просто не будет времени возвращаться к этому снова и снова. В условиях скудных ресурсов (lean переводится как «скудны, тощий, отсюда название lean-менеджмент) команда становится более сплоченной.

Даже давая только экономный график работ, выполучаете продуктивность, поскольку не остается места для пробуксовки. Apple lean-менеджмент значит, что несмотря на его громадные возможности, каждый работник должен принять мысль о работе в условиях дефицита ресурсов.

Если вы понимаете концепцию lean-менеджмента и его преимущества, вы не будете удивлены тому огромному количеству инноваций, сделанных в «гараже», этом крайнем выражении lean-менеджмента.

Построение и усиление культуры эффективности

Любой бизнес анализ Apple выявит мощный фокус на достижении лидирующих в отрасли результатах. Хотя некоторые считают, что акцент на эффективности в компании делается исключительно Стивом Джобсом, «культура эффективности» постоянно поддерживается операциональными процессами и практиками.

К примеру, обладание акциями базовый мотиватор концентрации работника на эффективности компании и ее рыночной стоимости. Любые бонусные программы и программы вознаграждения не включают опций, учитывающие старания и усилия, но только за финальный результат.

Вместо отмечаний множества промежуточных этапов, в компании проводят торжества только в честь создания окончательной версии продукта.

В культуре эффективности требуется значительная дифференциация, основанная на деятельности, и ясно для этой культуры, что топ специалисты и работники ключевых продуктов значительно выделяются среди остальных. И правда, что нынешние и бывшие работники часто жалуются на специальное отношение к тем, кого обозначают как «топ самых важных работников».

Данное отношение к топ спецам может вызвать раздражение и недовольство части работников, но уравниловка фрустрирует ваших самых эффективных работников и послужит причиной их ухода из компании.

Разница в вознаграждении основана также на потенциальном влиянии. Те подразделения, которые непосредственно не производят продукт (т.е.

и HR) получают меньшее финасирование в сравнении с такими как конструирование и проектирование продукта.

И несмотря на существование определенных политик в Apple, наличие престижного диплома или степени или прошлый успех не дают никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция очень жесткая (несмотря на то, что спецы не знают, чем занимаются другие команды), что позволяет создавать такие продукты Apple.

Вместо соблюдения Work/Life Balance, акцент на работе

Многие HR-ы гордо продвигают идеи work/life balance. Подобно им, Apple гордится своей многолетней корпоративной культурой. Вы не найдете термин «баланс» на карьерном сайте компании, наоборот, дается ясно понять, что компания ищет чрезвычайно трудолюбивых и преданных работе людей. На сайте, к примеру, гордо вывешано: «Здесь не ваши тепло любимые с 9.

00 до 18.00». Это усиляет послание “hard work” работникам многократно, как это: «Все созданное могло быть достигнуто только в результате напряженной работы. И вы безусловно могли бы найти работу полегче. Но это не ваша позиция, не так ли?» И: «Мы все одержимы идеей довести самую последнюю деталь до совершенства.

Оставьте свои галстуки, несите свои идеи»

Если вы не озабочены тем, как довести до совершенства все детали проекта, Apple даст вам четко понять, что это место не ваше.

В этой части практик управления талантами от Apple я обращусь к подходам компании в инновациях, в сфере вознаграждения (comp&ben), карьерного планирования и онлайн-рекрутмента (на их карьерном сайте).

Некоторые обсуждаемые в этой статье подходы работают только в отдельных подразделениях Apple, что вполне понятно для организации таких размеров.

И довольно редкий факт для организаций, что в ритейловой компании и конструкторы, и производство, и продажники имеют согласованные подходы во всех подразделениях.

Уроки управления талантами для изучения и копирования

Вас не должно удивлять, что в компании, где выдумали термин «думай иначе» (“think different”), используют подходы в управлении талантами, далекие от общепринятых норм. В дополнение к части 1, части 2 предлагаю следующие подходы в управлении талантами от Apple: Карьерное планирование снижает уверенность работников в своих силах и межфункциональное взаимодействие

В большинстве организаций HR помогает ускорить работникам карьерный рост. Основной посыл такой помощи заключается в том, что возможность быстрого карьерного роста удерживает работников в организации.

Подход Apple совершенно другой: вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan.

В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

[/su_box]

В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.

Кроме того, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Создание и управление корпоративной культурой инноваций

Большинство компаний имеют корпоративную культуру с единственным фокусом на атрибутах типа: производительность, качество, клиентский сервис, снижение расходов. Apple уникальна тем, что имеет два доминирующих атрибута корпоративной культуры, которые сосуществуют вместе. Первый атрибут — продуктивность (“performance”), второй – инновации (“innovation”).

Причем, последний обладает наибольшим весом. Двойной акцент работает в Apple, поскольку компания работает на потребительском рынке технологий, где существуют универсальные ожидания разрушающей продуктивности (в данном месте Салливан обыгрывает противоречие в “performance” и “innovation”, где “performance” разрушает “innovation”.

Подчеркиваю, поскольку “performance” в переводе не всегда можно перевести единым русским термином).

Выдача $2 доходов на работника позиционирует Apple как производителя («performer»), но, тем не менее, доминирование в отрасли происходит за счет инноваций, что отличает компанию от конкурентов, таких как HP, Sony, Microsoft и IBM.

Три фактора двигают атрибут инноваций: постоянное ожидание инноваций, чрезвычайная степень секретности в процессе разработки нового продукта и непрерывные мозговые штурмы/проблемные встречи (даже за несколько дней до запуска продукта).

«Я хочу пони»

Корпоративная культура инноваций Apple уникальная, поскольку ее цель создавать «пони, а не настоящую лошадь, но вместо этого делать что-то настолько соблазнительное, что каждый хочет и считает это великолепным».

Простая эволюция здесь не прокатывает, только экстраординарные, лидирующие в отрасли инновации позволяют выдавать такие продукты (WOW products). Чтобы добиться этого, Apple не делает того, что большинство потребителей думает, Apple будет делать.

Вместо развития совершенно новых технологий в индустрии, Apple берет существующие технологии и производит кучу небольших улучшений, которые воспринимаются публикой как гигантский шаг вперед.

Для этого группа менеджеров специально работает с общественным мнением, но, вместе с тем, Apple знает, что множество мелких релизов не вызовет ожидаемой волны в медиа и потребительского гула.

Ожидание инноваций пронизывает корпоративную культуру

Ожидание инноваций движется самой историей Apple, ее лидерами (которые запретили использование «это невозможно») и равным давлением на работников, что гарантирует равный вклад в конечный продукт.

В процессе рождения этих ожиданий у работников компания не полагается на постеры или мотивационные слоганы (хотя и они работают: где-то здесь изменение Мира приходит вместе с должностной инструкцией» around here, changing the world just comes with the job description»).

Вместо этого, каждая коммуникация, процесс, ивент по запуску нового продукта и даже рекламные слоганы (Думай иначе, вообрази возможности, Здесь дорога в сумасшедшие. В неудачники. Вповстанцы. И т. п…. Think Different, Imagine the Possibilities, Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. Etc.

) делают совершенно очевидным утверждение, что инновации – сердце успеха Apple. Инновации привело Apple к прошлым и текущим успехам и приведет к будущему успеху. Проходя через двери в офисе компании в Cupertino, California вы можете буквально осязать ожидание инноваций.

Конфиденциальность порождает внутреннюю конкуренцию

Второй критичный драйвер инноваций – процесс развития продукта. Это инновационный процесс уникальный и не полагается на формальную модель порождения идей (“ideation” – idea generation), нет, этот процесс описывается как процесс повторений (“iteration”), заряжаемый равными возможностями конкуренции и известными Apple –вскими разрозненными/секретными подходами к команде.

Apple делает много вещей, используя небольшие команды разработчиков, как делают многие компании, но не полагаются на единственную команду при конструировании каждого элемента продукта. Множество команд могут быть нацелены на работу над одинаковыми задачами (или они могут случайно забрести на эту «территорию»).

Такой подход был назван «от 10 к 3 и к одному» (10 to 3 to 1), поскольку 10 рабочих групп могут работать над задачами продукта одновременно и независимо. Когда работа проделана, результаты работы команд рассматривает независимая группа экспертов, которая с безжалостностью ножа мясника оставляет сначала три работы, чтобы в итоге срезать до одной финальной. Это уникальный подход Apple.

Можно утверждать, что это дорого и медленно, но никто не станет спорить, что это эффективно.

Apple хорошо известна своей навязчивой идеей секретности с тем, чтобы увеличить эффект выхода нового продукта. Секретность почти наиболее уникальный элемент в инновационных процессах компании.

В порядке поддержания конфиденциальности команды развития и конструирования намеренно разъединяют и разобщают. Как результат этих барьеров коммуникации, руководитель команды с самого начала не знает, сколько команд конкурентов у него, и над чем работают другие команды.

Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании типа Google просто невозможен в рамках данного процесса. Важная особенность данного процесса Apple – оценка независимыми экспертами решений команд, после которого организация знакомится с большим количеством лучших практик.

Хотя это покажется нелогичным, Apple сделала свои разрозненные команды (“team silos”), которые могли бы быть негативным фактором, позитивной силой.

Перевод статьи Д-ра Салливана на ere.net
На русском языке взято с hrm.ru

Источник: https://abmgroup.ru/uroki-upravleniya-talantami-ot-apple/

Как Стив Джобс создавал свой бизнес с нуля, и не только…

«Для меня большая честь быть с вами сегодня на вручении дипломов одного из самых лучших университетов мира. Я не оканчивал институтов. Сегодня я хочу рассказать вам три истории из моей жизни. И всё. Ничего грандиозного. Просто три истории.

Первая история – о соединении точек.

Я бросил Reed College после первых 6 месяцев обучения, но оставался там в качестве “гостя” ещё около 18 месяцев, пока наконец не ушёл. Почему же я бросил учёбу?

Всё началось ещё до моего рождения. Моя биологическая мать была молодой, незамужней аспиранткой и решила отдать меня на усыновление. Она настаивала на том, чтобы меня усыновили люди с высшем образованием, поэтому мне было суждено быть усыновлённым юристом и его женой. Правда, за минуту до того, как я вылез на свет, они решили, что хотят девочку.

Поэтому им позвонили ночью и спросили: “Неожиданно родился мальчик. Вы хотите его?”. Они сказали: “Конечно”. Потом моя биологическая мать узнала, что моя приёмная мать – не выпускница колледжа, а мой отец никогда не был выпускником школы. Она отказалась подписать бумаги об усыновлении.

И только несколько месяцев спустя всё же уступила, когда мои родители пообещали ей, что я обязательно пойду в колледж.

И 17 лет спустя я пошёл. Но я наивно выбрал колледж, который был почти таким же дорогим, как и Стэнфорд, и все накопления моих родителей были потрачены на подготовку к нему. Через шесть месяцев, я не видел смысла моего обучения. Я не знал, что я хочу делать в своей жизни, и не понимал, как колледж поможет мне это осознать.

И вот, я просто тратил деньги родителей, которые они копили всю жизнь. Поэтому я решил бросить колледж и поверить, что всё будет хорошо. Я был поначалу напуган, но, оглядываясь сейчас назад, понимаю, что это было моим лучшим решением за всю жизнь.

В ту минуту, когда я бросил колледж, я мог перестать говорить о том, что требуемые уроки мне не интересны и посещать те, которые казались интересными.

Не всё было так романтично. У меня не было комнаты в общаге, поэтому я спал на полу в комнатах друзей, я сдавал бутылки Колы по 5 центов, чтобы купить еду и ходил за 7 миль через весь город каждый воскресный вечер, чтобы раз в неделю нормально поесть в храме кришнаитов. Мне он нравился. И много из того, с чем я сталкивался, следуя своему любопытству и интуиции, оказалось позже бесценным.

[/su_box]

Вот вам пример:

Reed College всегда предлагал лучшие уроки по каллиграфии. По всему кампусу каждый постер, каждая метка были написаны каллиграфическим почерком от руки.

Так как я отчислился и не брал обычных уроков, я записался на уроки по каллиграфии. Я узнал о serif и sans serif, о разных отступах между комбинациями букв, о том, что делает прекрасную типографику прекрасной.

Она была красивой, историчной, мастерски утонченной до такой степени, что наука этого не смогла бы понять.

Ничто из этого не казалось полезным для моей жизни. Но десять лет спустя, когда мы разрабатывали первый Макинтош, всё это пригодилось. И Мак стал первым компьютером с красивой типографикой.

Если бы я не записался на тот курс в колледже, у Мака никогда бы не было несколько гарнитур и пропорциональных шрифтов. Ну а так как Windows просто сдули это с Мака, скорее всего, у персональных компьютеров вообще бы их не было.

Если бы я не отчислился, я бы никогда не записался на тот курс каллиграфии и у компьютеров не было бы такой изумительной типографики, как сейчас.

Конечно, нельзя было соединить все точки воедино тогда, когда я был в колледже. Но через десять лет всё стало очень, очень ясно.

Ещё раз: вы не можете соединить точки, смотря вперёд; вы можете соединить их только оглядываясь в прошлое. Поэтому вам придётся довериться тем точкам, которые вы как-нибудь свяжете в будущем. Вам придётся на что-то положиться: на свой характер, судьбу, жизнь, карму – что угодно. Такой подход никогда не подводил меня и он изменил мою жизнь.

Моя вторая история – о любви и потери.

Мне повезло – я нашёл то, что я люблю по жизни делать довольно рано. Woz и я основали Apple в гараже моих родителей, когда мне было 20. Мы усиленно трудились, и через десять лет Apple выросла из двух человек в гараже до $2–миллиардной компании с 4000 работников.

Мы выпустили наше самое лучшее создание – Макинтош – годом раньше и мне только-только исполнилось 30. И потом меня уволили.

Как вас могут уволить из компании, которую вы основали? Ну, по мере роста Apple мы нанимали талантливых людей, чтобы помогать мне управлять компанией и в первые пять лет всё шло хорошо. Но потом наше видение будущего стало расходиться и мы в конечном счёте поссорились.

Совет директоров перешёл на его сторону. Поэтому в 30 лет я был уволен. Причём публично. То, что было смыслом всей моей взрослой жизни, пропало.

Я не знал, чего делать несколько месяцев. Я чувствовал, что я подвёл прошлое поколение предпринимателей – что я уронил эстафетную палочку, когда мне её передавали. Я встречался с David Packard и Bob Noyce и пытался извиниться за то, что натворил.

Это было публичным провалом и я даже думал о том, чтобы убежать куда подальше. Но что-то медленно стало проясняться во мне – я всё ещё любил то, что делал. Ход событий в Apple лишь слегка всё изменил. Я был отвергнут, но я любил.

И, в конце концов, я решил начать всё сначала.

Тогда я этого не понимал, но оказалось, что увольнение с Apple было лучшим, что могло было произойти со мной. Бремя успешного человека сменилось легкомыслием начинающего, менее уверенного в чём-либо. Я освободился и вошёл в один из самых креативных периодов своей жизни.

В течении следующих пяти лет я основал компанию NeXT, другую компанию, названную, Pixar и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой.

Pixar создал самый первый компьютерный анимационный фильм, Toy Story, и является теперь самой успешной анимационной студией в мире.

В ходе поразительных событий, Apple купила NeXT, я вернулся в Apple, и технология, разработанная в NeXT стала сердцем нынешнего возрождения Apple. А Laurene и я стали замечательной семьёй.

Я уверен, что ничего из этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было горьким, но пациенту оно помогло. Иногда жизнь бьёт вас по башке кирпичом. Не теряйте веры.

Я убеждён, что единственная вещь, которая помогла мне продолжать дело была то, что я любил своё дело. Вам надо найти то, что вы любите. И это так же верно для работы, как и для отношений.

Ваша работа заполнит большую часть жизни и единственный способ быть полностью довольным – делать то, что по-вашему является великим делом. И единственный способ делать великие дела – любить то, что вы делаете. Если вы ещё не нашли своего дела, ищите. Не останавливайтесь.

Как это бывает со всеми сердечными делами, вы узнаете, когда найдёте. И, как любые хорошие отношения, они становятся лучше и лучше с годами. Поэтому ищите, пока не найдёте. Не останавливайтесь.

Моя третья история – про смерть.

Когда мне было 17, я прочитал цитату – что-то вроде этого: “Если вы живёте каждый день так, как будто он последний, когда-нибудь вы окажетесь правы.

” Цитата произвела на меня впечатление и с тех пор, уже 33 года, я смотрю в зеркало каждый день и спрашиваю себя: “Если бы сегодняшний день был последним в моей жизни, захотел ли бы я делать то, что собираюсь сделать сегодня?”.

И как только ответом было “Нет” на протяжении нескольких дней подряд, я понимал, что надо что-то менять.

[/su_box]

Память о том, что я скоро умру – самый важный инструмент, который помогает мне принимать сложные решения в моей жизни.

Потому что всё остальное – чужое мнение, вся эта гордость, вся эта боязнь смущения или провала – все эти вещи падают пред лицом смерти, оставляя лишь то, что действительно важно.

Память о смерти – лучший способ избежать мыслей о том, что у вам есть что терять. Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца.

Около года назад мне поставили диагноз: рак. Мне пришёл скан в 7:30 утра и он ясно показывал опухоль в поджелудочной железе. Я даже не знал, что такое поджелудочная железа. Врачи сказали мне, что этот тип рака не излечим и что мне осталось жить не больше трёх-шести месяцев.

Мой доктор посоветовал пойти домой и привести дела в порядок (что у врачей означает приготовиться к смерти). Это значит попытаться сказать своим детям то, что бы ты сказал за следующие 10 лет. Это значит убедиться в том, что всё благополучно устроено, так, чтобы твоей семье было насколько можно легко.

Это значит попрощаться.

Я жил с этим диагнозом весь день. Позже вечером мне сделали биопсию – засунули в горло эндоскоп, пролезли через желудок и кишки, воткнули иголку в поджелудочную железу и взяли несколько клеток из опухоли.

Я был в отключке, но моя жена, которая там была, сказала, что когда врачи посмотрели клетки под микроскопом, они стали кричать, потому что у меня оказалась очень редкая форма рака поджелудочной железы, которую можно вылечить операцией.

Мне сделали операцию и теперь со мной всё в порядке.

Смерть тогда подошла ко мне ближе всего, и надеюсь, ближе всего за несколько следующих десятков лет. Пережив это, я теперь могу сказать следующее с большей уверенностью, чем тогда, когда смерть была полезной, но чисто выдуманной концепцией:

Никто не хочет умирать. Даже люди, которые хотят попасть на небеса не хотят умирать. И всё равно, смерть – пункт назначения для всех нас. Никто никогда не смог избежать её.

Так и должно быть, потому что Смерть, наверное, самое лучше изобретение Жизни. Она –причина перемен. Она очищает старое, чтобы открыть дорогу новому.

Сейчас новое – это вы, но когда-то (не очень-то и долго осталось) – вы станете старым и вас очистять. Простите за такой драматизм, но это правда.

Ваше время ограничено, поэтому не тратьте его на жизнь чей-то чужой жизнью. Не попадайте в ловушку догмы, которая говорит жить мыслями других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос. И самое важное, имейте храбрость следовать своему сердцу и интуиции. Они каким-то образом уже знают то, кем вы хотите стать на самом деле. Всё остальное вторично.

Когда я был молод, я прочитал удивительную публикацию The Whole Earth Catalog (“Каталог всей Земли”), которая была одной из библий моего поколения. Её написал парень по имени Stewart Brand, живущий тут недалеко в Menlo Park.

Это было в конце шестидесятых, до персональных компьютеров и настольных издательств, поэтому она была сделана с помощью пишущих машинок, ножниц и полароидов. Что-то вроде Google в бумажной форме, 35 лет до Google.

Публикация была идеалистической и переполненной большими идеями.

Steward и его команда сделали несколько выпусков The Whole Earth Catalog и, в конце концов, издали финальный номер. Это было в середине 70–х и я был вашего возраста.

На последней странице обложки была фотография дороги ранним утром, типа той, на которой вы, может быть, ловили машины, если любили приключения. Под ней были такие слова: “Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными”. Это было их прощальное послание. Оставайтесь голодными.

Оставайтесь безрассудными. И я всегда желал себе этого. И теперь, когда вы заканчиваете институт и начинаете заново, я желаю этого вам.

Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными.

Всем большое спасибо.»

Источник: http://btimes.ru/business/kak-stiv-dzhobs-sozdaval-svoi-biznes-s-nulya-i-ne-tolko

Как построить успешный интернет-бизнес, параллельно с основной работой

У меня есть основная работа. Поэтому бизнес в интернете создается мной медленно и тяжело. На него у меня просто не хватает времени.

Пожалуй, это наиболее распространенная причина медленного прогресса начинающих интернет-бизнесменов.

Наличие основной работы.

Что ж, поскольку, я сам делал свои первые шаги в интернет-маркетинге, когда у меня вообще не было на него времени, хочу поделиться с вами алгоритмом, который, возможно, превратит ваш лимон в лимонад.

И позволит вам со временем построить успешный интернет-бизнес, несмотря на основную занятость на работе и недостаток свободного времени.

Итак, как же построить успешный интернет-бизнес, параллельно с основной работой?

Шаг 0. Не вздумайте сразу увольняться с работы.

Не слушайте людей, которые советуют вам плюнуть на все, уволиться и начать свой бизнес.

Увольняйтесь только в том случае, если у вас есть финансовая подушка безопасности.

Самый отталкивающий от себя интернет-бизнесмен — это интерент-бизнесмен, которому срочно нужны деньги.

Нуждающийся бизнесмен неосознанно отталкивает от себя читателей, клиентов и партнеров.

Стройте свой первый интернет-бизнес параллельно с основной работой.

Уволиться вы всегда успеете, когда начнете зарабатывать через интернет эквивалент своей зарплаты.

Шаг 1. Конкретно определитесь с моделью вашего онлайн-бизнеса.

Когда человек четко знает, по какой именно модели он решил строить свой бизнес, его перестает кидать из стороны в сторону.

Он переключается из «реагирующего на все новое» режима на созидательный режим.

Моделей интернет-бизнеса по продаже информации много.

Можно продавать свои товары напрямую через контекстную рекламу.

Можно продавать чужие товары по партнерской ссылке.

Можно сперва создать аудиторию вокруг себя и только потом начать ее монетезировать.

Лично я на первых порах выбрал именно «модель рассылки».

То есть формирование аудитории вокруг себя и уже потом предложение платных товаров в рамках своей темы.

Соответственно, у меня в голове кристаллизировались 3 основные задачи:

1. Привлекать новых читателей рассылки.

2. Создавать для читателей новый хороший контент.

3. Делать читателям платные предложения.

Результат пошел уже на отметке в 1000 читателей.

Каждая модель содержит в себе несколько ключевых задач.

Главное четко определиться с моделью бизнеса, и всё сразу же станет проще.

Шаг 2. Создайте для себя перечень из 5 ближайших приоритетов.

Выбрав модель интернет-бизнеса по душе, приступайте к своему «плану захвата мира».

Задайте себе вопрос: какова логическая цепь, которая воплотит эту модель в реальность?

Напишите 5 ближайших шагов, которые вам необходимо сделать.

К примеру…

1. Создать бесплатный курс по своей теме.

2. Создать подписную страницу с предложением курса.

3. Настроить и запустить рекламу в Яндекс-директ.

4. Подготовить и анонсировать первый качественный выпуск рассылки.

5. Записать платный обучающий курс и анонсировать его читателям.

Теперь, логическая цепочка ближайших действий предельно ясна.

Приоритеты определены.

Настало время приступать к планомерной работе.

Шаг 3. Отсеките от себя лишний информационный поток.

Когда модель интернет-бизнеса выбрана и определен перечень ближайших приоритетных действий, необходимо минимизировать отвлекающие факторы.

[/su_box]

Главный отвлекающий фактор в интернете — это интернет.

Поэтому, на этой стадии, постарайтесь оградить себя от потока рассылок и материалов в социальных сетях, которые кричат о новых гениальных методах заработка а сети.

Не существует никаких гениальных новых методов.

Все гениальное просто.

Вы формируете тематическую аудиторию вокруг себя.

Делитесь с аудиторией хорошим материалом бесплатно.

Параллельно делая эксклюзивные коммерческие предложения.

Это работало, работает и будет работать.

Поэтому, не бойтесь «пропустить что-то новое».

Все новое — хорошо забытое старое.

Выбрали модель бизнеса, определились с 5 ближайшими приоритетами — хорошо.

Теперь абстрагируйтесь от лишних потоков информации и сконцентрируетесь на шагах, которые вы запланировали.

Доверитесь себе и воплощайте шаги на практике.

Шаг 4. Заблокируйте ежедневный 2-часовой промежуток концентрации.

Когда я принял решение заниматься онлайн-бизнесом по-серьезному, я учился на 1 курсе университета.

В то время я посещал все занятия.

Ходил к первой паре и возвращался домой только вечером.

Для себя я определил, что самый удобный для меня промежуток времени, во время которого я могу спокойно посидеть за компьютером в тишине — это период с полуночи до 2 часов ночи.

В это время вся семья ложилась спать.

Я брал ноутбук и шел на кухню.

Интернета на кухне не было.

Мне повезло, кстати, что в те времена не было вай-фая.

Включая свой ноутбук, я открывал в первую очередь не свою страницу вконтате.

Я открывал microsoft word, чтобы написать очередную страницу рекламного текста.

Мало по-малу, удавалось заканчивать работу над всем текстом в течение 7-10 дней.

Я убежден на 100 процентов, каким бы занятым и уставшим не был человек, если у него есть цель создать свой интернет-бизнес, если у него есть своя мечта, то он в любом случае найдет 2 часа в день для сфокусированной работы за компьютером.

Шаг 5. Заполните планированием и обучением «пустое время».

Признаюсь честно, на парах в университете я больше записывал не лекции, а свои планы…

Планы новых платных товаров.

Планы рекламных текстов.

Планы статей и мультимедийных материалов.

Списки тех, к кому обратиться за рекламой.

Списки ключевых слов для рекламы.

Мои мозговые штурмы проходили ни только на парах, но и в столовой, в маршрутах и т.п.

Я не призываю вас безответственно относиться к своей основной работе, активно обдумывая во время нее дела, связанные с интернет-бизнесом.

Я говорю о моментах, на протяжении дня, когда вы, например, едите в автобусе, ждете транспорт или стоите в очереди.

Используйте это время для обучения: прослушивания подкастов по теме вашего текущего приоритета.

Именно текущего приоритета, а не следующего.

Используйте это время для планирования ваших статей, страниц сайта, рекламных материалов.

Чтобы в тот момент, когда вы включите компьютер, вы четко знали над чем вы сейчас будете трудиться.

Что конкретно вы будете сейчас создавать.

Шаг 6. Отчитывайтесь по сделанному делу перед собой ежедневно перед сном.

Я всегда использовал свой ежедневник НЕ для планирования дня.

Планировать задачи на день необходимо на простом листе бумаги.

Ежедневник предназначен для того, чтобы в конце дня отчитаться перед самим собой по поводу того, какой конкретный шаг был сделан вами сегодня.

Знаете в чем фишка такого подхода?

Заполнив один день СДЕЛАННЫМ делом, вам станет дискомфортно, если вы ничего не заполните в конце следующего дня.

Ежедневно отчитываясь перед собой, вы приучаете себя к необходимости ежедневно сделанного дела.

Хотя бы небольшого.

Вы дрессируете в себе ответственность и результативность.

А уж как приятен процесс, когда вы листаете свой ежедневник в обратном направлении и видите горы дел, которые вы сделали — про это даже говорить не буду.

Шаг 7. Всегда помните о силе снежного кома.

Со стороны может показаться, что 2 часа в день на создание своего интернет-бизнеса — это маловато.

Может показаться, что дела продвигаются очень медленно.

Однако, это иллюзия.

На самом деле действует невидимый эффект снежного кома.

2 сконцентрированных рабочих часа в день без отвлечений — это 60 часов в месяц.

Или же 730 часов в год.

Работая на первом курсе университета по такому графику, мне удалось построить читательскую базу в несколько тысяч человек, создавать и выпускать по 1 качественному выпуску рассылки ежемесячно, а также анонсировать 1 новый платный товар каждые 2-3 месяца.

Этот график дал мне стартовую скорость.

Скорость, которая позволила мне после окончания университета даже не устраиваться на работу, а полностью посвятить себя интернет-бизнесу на постоянной основе.

Поэтому, если у вас есть желание, вы сможете построить успешный бизнес в интернете, даже несмотря на занятость.

Следуйте рецепту из этой статьи, чтобы создать классные интернет-проекты, параллельно с основной работой.

Бесплатная 240-страничная моя книга «7-дневный план продажи информации в интернете» поможет вам создать свой маленький бизнес в интернете с нуля и сделать свою первую онлайн-продажу!

Скачайте книгу бесплатно прямо сейчас здесь

Плюс еще один новый бесплатный бонус от меня Чек лист + видео

15 СПОСОБОВ НАЙТИ ИДЕЮ ДЛЯ ИНФОБИЗНЕСА

Азамат Ушанов

Источник: https://subscribe.ru/group/metodyi-privlecheniya-deneg-i-udachi-i-realizatsii-zhelanij/4768114/

Ссылка на основную публикацию